Делегирование процессов и полномочий на Wildberries: взгляд директора

У директора — множество компетенций, и одна из ключевых — делегирование процессов и полномочий. В этом и заключается суть управленческой работы директора: он не тащит всю работу на себе, а грамотно распределяет поручения, задачи, бизнес-процессы и проекты между членами своей команды.

У тех, кто стремится стать эффективным директором, возникают вопросы: как можно выполнять делегирование? Что можно делегировать, а что — нельзя? Как технически происходит делегирование? Будем искать ответы на этой статье. Давайте начинать!

Содержание

• Команда — необходимая база для делегирования
• Делегирование в аморфной среде, функциональное и процессное
• Базовые принципы делегирования
• Что можно и нужно делегировать, а что — нельзя?
• Пошаговый алгоритм делегирования для директора
• Заключение
• Вопросы-ответы

Команда — необходимая база для делегирования

Начнём с аксиомы: чтобы появилась сама возможность делегирования полномочий, задач и процессов, нужно, чтобы их было кому делегировать. Для этого директору нужна команда, состоящая из профессиональных менеджеров. Они, в свою очередь, будут делегировать конкретные задачи и бизнес-процессы специалистам по Wildberries — аналитикам, SEO-оптимизаторам и всем остальным.

В малом бизнесе распространена ситуация, когда владелец компании отдаёт поручения напрямую специалистам. С точки зрения директора это — неправильный подход, и такие поручения нельзя считать полноценным делегированием. Директору придётся ежедневно, раз за разом, ставить сотрудникам однотипные задачи — и это, конечно, не управление, а примитивное администрирование в ручном режиме.

Чтобы избежать этого и построить развивающуюся компанию, нужна именно команда, состоящая из людей, которые принимают решения и несут за них ответственность , разделяют общие цели и ценности компании. Такие люди — менеджеры, то есть руководители среднего звена.

Делегирование в аморфной среде, функциональное и процессное

Делегирование можно выстроить по-разному. Есть несколько типовых схем, которые встречаются в бизнесе — предлагаю ознакомиться с ними, чтобы понять их плюсы и минусы.

Аморфная среда

Если компания небольшая и молодая, в ней часто можно наблюдать делегирование в аморфной, бесструктурной среде. Здесь всё просто: директор отдаёт поручение менеджеру, а он, в свою очередь, — рядовым специалистам. Такую схему делегирования построить проще всего — по сути, она складывается сама на начальном этапе развития бизнеса, после создания первой команды. На этом все плюсы делегирования в аморфной среде заканчиваются, и начинаются минусы:

• Сотрудники часто выполняют делегированные им задачи механически, без понимания их общего смысла и цели;
• Делегирование происходит примитивно — на уровне единичных задач. Более сложные юниты — бизнес-процессы и проекты — в аморфной среде не делегируются, она не «заточена» под это;
• Как правило, у сотрудников, которые играют роль исполнителей, нет чётких должностных инструкций — в лучшем случае они сформулированы в самом общем виде («Написать текст для карточки товара, используя информацию от аналитика и SEO-оптимизатора, точка»).

На начальном этапе становления бизнеса такую аморфную схему делегирования ещё можно принять, но по мере роста компании быстро становится очевидным: она очень незрелая. Постановка задач сотрудникам усложняется, полноценного контроля их работы — нет. Накапливаются ошибки, покупатели высказывают всё больше претензий. Компания начинает работать неэффективно — а значит, пора переходить к более сложной схеме делегирования.

Функциональная схема

В ней директор и менеджеры делегируют сотрудникам уже не отдельные задачи, а функции — например, поиск новых товаров и ниш. Очевидно, что для использования этой схемы делегирования сначала необходимо создать и детально прописать все функции, которые есть в бизнесе. Опыт показывает, что в небольших компаниях это не всегда понятно и решаемо для директора и менеджеров. Поэтому функциональная схема делегирования, как правило, оказывается нежизнеспособной.

Если в крупном бизнесе часто применяют функциональное делегирование, то для небольшого и среднего оптимально подходит другое.

Процессное делегирование

Напомню, что бизнес-процессом мы называем совокупность последовательно выполняемых действий, ведущих к определённому результату. Классический пример для Wildberries — создание продающей карточки товара, которая будет давать определённые значения конверсии и количества заказов.

Процессное делегирование, как легко понять по его названию, — это поручение определённой группе сотрудников реализовать определённый бизнес-процесс. Для карточки товара в эту группу войдут SEO-оптимизатор, копирайтер, фотограф и, возможно, дизайнер, создающий инфографику. В полноценном системном бизнесе есть и другие бизнес-процессы — поиск и найм сотрудников, отгрузки по схемам FBS и FBO, создание и запуск рекламных кампаний и другие.

Практический опыт показывает: именно процессное делегирование наиболее эффективно для селлеров, работающих на Wildberries. Директор, который избрал эту схему, освобождается от рутинных задач. При этом он получает чёткую обратную связь от специалистов и менеджеров, может контролировать выполнение бизнес-процессов, ставить KPI, разрабатывать на основе этих показателей систему мотивации сотрудников.

Базовые принципы делегирования

Важно делегировать полномочия, задачи и процессы правильным сотрудникам. Пример: приближается тёплый сезон, и директор понимает, что в ассортимент нужно ввести сезонные товары. Он делегирует процесс поиска таких товаров напрямую аналитикам — но это ошибка, процесс нужно делегировать менеджеру, который управляет отделом продаж.

Следует делегировать правильные задачи и процессы. Пример: с приближением тёплого сезона менеджер делегирует специалисту по закупкам немедленно закупить партию надувных бассейнов. Дело в том, что у менеджера на даче есть такой бассейн, он нравится его детям, и менеджер считает, что этот товар непременно начнёт расходиться «влёт». Это — ошибка: грамотный менеджер делегирует аналитикам процесс изучения товарной ниши и поиска перспективных товаров, которые будут востребованы этим летом, и лишь затем — их включение в ассортимент.

Следует делегировать не только задачи и процессы, но и ресурсы для их выполнения. Пример: менеджер, следуя указаниям директора, поручает аналитику изучить перспективность сезонного товара и при положительном решении ввести его в ассортимент. Закупка не удаётся по банальной причине — на счёте компании недостаточно денег. Директор допустил ошибку при делегировании — не убедился в достаточности ресурсов.

Что можно и нужно делегировать, а что — нельзя?

Директор может и должен делегировать:

• Полномочия. Они могут быть как прямыми (их ещё называют линейными или безусловными), так и рекомендательными. В первом случае директор отдаёт указание, не подлежащее оспариванию: например, он говорит менеджеру «Поручи аналитикам проанализировать такую-то товарную нишу, которая может сейчас оказаться востребованной, и если товар в ней будет признан перспективным, поручи ввести его в ассортимент». Во втором случае, действуя в рекомендательном режиме, директор советуется с менеджером, даёт ему рекомендации: «Понаблюдай, как работают копирайтеры, и вынеси своё заключение о том, не стоит ли заменить их другими — что-то мне не нравятся тексты в карточках, которые мы размещаем»;
• Ответственность. Сотрудник, которому директор делегирует тот или иной процесс, вместе с входящими в него задачами принимает на себя и ответственность за его выполнение. Менеджер, которому поручено организовать ввод нового товара в ассортимент, получает KPI, при достижении которых он получит оплату (например, премию), при недостижении — санкцию (например, штраф — а точнее, лишение премии).

Ни в коем случае нельзя делегировать высшие бизнес-процессы, критически важные для всего бизнеса:

• Постановка общих целей, формулирование стратегии;
• Стратегическое планирование;
• Формирование общей политики компании в отношении ассортимента, общения с покупателями, работы с поставщиками.

Теперь — тонкий и важный момент: существуют полномочия, которые, с одной стороны, являются критически важными, а с другой — всё-таки могут и должны быть делегируемы.

Речь идёт, во-первых, о приёме и увольнении сотрудников: ваши менеджеры должны иметь право выполнять эти действия, иначе делегирование будет неполным.

Во-вторых, речь идёт о системе мотивации. Менеджеры должны иметь полномочия разрабатывать и устанавливать KPI, контролировать их достижение сотрудниками, начислять оплату и лишать её по результатам достижения KPI. Если таких полномочий у менеджеров не будет, делегирование опять-таки будет неполным.

Пошаговый алгоритм делегирования для директора

Итак, распишем по шагам, как должно происходить делегирование бизнес-процесса.

• Создание или оптимизация бизнес-процесса, формулирование чётких инструкций по его выполнению
• Определение KPI, по которым будут оцениваться результаты работы исполнителей процесса
• Сопоставление делегируемого процесса с тактическими и стратегическими планами, которые были разработаны ранее
• При необходимости — обучение сотрудников, которые будут выполнять бизнес-процесс
• Непосредственно передача группе сотрудников поручения выполнить бизнес-процесс
• Контроль выполнения бизнес-процесса с использованием KPI, определённых ранее
• Применение системы мотивации, начисление исполнителям оплаты с учётом достижения или недостижения ими поставленных KPI

Заключение

Умение делегировать полномочия, задачи и бизнес-процессы — одна из ключевых компетенций директора. Приобретайте и совершенствуйте эти навыки, используйте рекомендации из этой статьи, и компания под вашим управлением будет уверенно развиваться!